當今的中國社會正在經歷個體化(Individualization)崛起的進程，消費者的個人意識覺醒，被服務的需求空前強烈。而所謂“互聯網思維”的核心，就是對這種個體崛起的迎合，以“用戶至上”為理念，為消費者提供最貼心的服務。

所謂的“互聯網手機”，“互聯網電視”，“互聯網金融”背后都暗含了這層邏輯。所以對于汽車廠來說，決定如何與互聯網企業合作，需要想明白的第一個問題是做產品還是做服務?

我們的使命是給用戶提供一臺汽車，還是提供一整個出行生活、養車用車的服務?對于這個根本性的問題的回答，決定了汽車廠未來研發、生產、銷售等一系列環節的升級。

這也決定了汽車廠與互聯網企業合作的原則，誰來給用戶提供服務?提供哪些服務?如果高端車、低端車、越野車、保姆車用的都是同樣的Google Map導航，那么作為汽車廠，我的服務用戶如何感知?服務的差異化又如何體現?

假設我們對第一個問題的回答是“要向服務轉型”，那么緊接著的第二個問題是如何提供服務?

提供服務需要觸點，傳統的整車廠通過4S店，呼叫中心連接客戶，這些在今天的互聯網時代顯然是遠遠不夠的。車聯網毫無疑問成為汽車廠與用戶之間的關鍵觸點，當然除此之外還有手機app，社交媒體等等。

同樣的，在制定與互聯網企業合作的策略時，我們也需要思考這樣的合作能否幫助我加強、豐滿目前的用戶觸點?有沒有機會創建新的用戶觸點。

接下來的第三個問題是如何才能更懂用戶?

汽車廠掌握的用戶信息比較有限，主要是聯系方式、維保記錄等，并通過消費者調研、滿意度調研等方式了解客戶。

與互聯網企業的合作能否幫助我們更好的理解用戶?有沒有海量的用戶消費數據、社交數據，以及相應的大數據分析能力幫助我們更好的理解用戶?在數據方面，BAT各有所長。

百度主要擁有搜索類數據，騰訊是在社交類數據方面有優勢，而阿里則偏重于交易型數據，坐擁全樣本的歷史消費、購買數據。

最后一個問題是作為整車廠的資源優勢及品牌優勢何在?

在與互聯網企業合作時，我們需要梳理清楚自身的資源、能力和優勢，以及對方的優勢領域，做到優勢互補。

經過一系列問題的梳理，我們對于如何與互聯網企業合作會看的更清楚，在制定互聯網化戰略時也能更好的結合本品牌的優勢。整體來看，我們建議整車廠可以考慮以下三個關鍵要素：

把握用戶，掌控體驗

當車主坐在車內時，他的身份首先是整車廠的用戶，其次才是互聯網用戶，整車廠有責任為用戶提供最好的使用體驗和服務支持，這個過程中可以從互聯網企業獲得支持和配合，但不能由互聯網企業主導。隨著汽車行業競爭的日趨激烈，車內服務體驗將成為品牌差異化的關鍵。

從這個角度看，CarPlay和Android Auto只應該成為汽車廠的過渡方案，谷歌的相關負責人明確表示Android Auto將不再開源，由谷歌統一決定系統體驗，而蘋果更是一直都以相對封閉著稱，其CarPlay系統也不會給整車廠訂制空間。

所以如果在某一棵樹上吊死，將導致車內體驗被蘋果或谷歌完全主導，產品逐漸失去競爭力。同樣的情況實際上發生在智能手機領域，單純生產手機硬件而不主導服務體驗的廠商，日子越來越不好過。

因此在車機手機互聯領域，去中心化的開源標準將快速興起，這樣的開源標準應該一方面以統一的接口對接車內系統與移動互聯網上的各類應用，另一方面給整車廠足夠的定制空間。

Genivi的開源標準SDL(Smart Device Link)應該引起整車廠的更多關注，雖然該標準最初起源于福特AppLink，但目前已經通過Genivi運作實現完全開源，一方面標準的空中接口使得第三方開發者可以用最小的投入對接最多的車型，另一方面整車廠可以完全主導車內UI、UE的交互設計，注入品牌內涵與差異化要素。SDL在中國已經得到高德、百度等主流互聯網企業的支持，并將與多家整車廠的主流車型對接。

開放平等，互惠互利

整車廠應該以更加開放的心態與互聯網企業合作，這包含多個層面的開放，尤其是數據的開放。車主數據，車輛數據只有流動起來，與互聯網企業的大數據對接，允許更多相關方接觸、使用，才能實現其價值。

整車廠與互聯網企業的合作應該是雙贏甚至多贏的，雙方即不是甲方乙方的關系，也不是顛覆與被顛覆的關系，而應該是平等的合作伙伴。

建立生態，創新模式

與互聯網企業的合作，不應該僅僅聚焦于一兩個應用、功能的整合， 而應該放眼服務生態的建立，關注互聯網企業的產業布局，能否與自身布局互補，并最終形成健康的產業生態。

健康的產業生態，既要包含汽車廠的優勢資源，如研發、生產、售后、物流，又要包含互聯網的優勢領域，如云計算、大數據、營銷、通道、內容服務、支付等。應該尋求在這些領域領先的互聯網企業深度合作。

只有建立了完善的產業鏈，才有可能通過跨界創新，實現商務模式的突破。

關于汽車整車企業如何跨界擁抱互聯網企業，已經成為2014年中國汽車行業最熱的話題。在過去幾年中，最經常出現的四大陷阱是：

驢唇不對馬嘴：由于雙方的跨界產業基因差異過大，講的盡管都是中文，但相互很難在一起深入溝通。再加上雙方都沒想明白，所以兩邊根本對不上。

熱臉貼冷屁股：有一方想明白必須要敞開胸懷擁抱對方，但由于雙方的視野不同，慘遭對方的冷落。近年常見整車廠甲方大哥屈尊追求互聯網小妹，雙方雖有交流，但很難啟動實質性合作。

蜻蜓點水：雙方終于開始嘗試不明覺厲的合作，但是雙方都停留在個別部門級別的碰撞，很難拓展到雙邊跨部門的合作，更難到達雙方企業決策層的重視和共識。

反客為主：雙方雖有緊密合作，但由于自身定位越界誤判，導致越合作，雙方越難受，最后相互指責甚至罵街。這在中國車聯網領域整車廠和TSP的個別合作案例中表現得淋漓盡致，短期內風光無限，但其實項目伊始就已決定了結局。

筆者眼睜睜地看到諸多跨界合作案例的甜酸苦辣，熱切希望圈內朋友少走彎路。汽車整車企業擁抱互聯網是很不容易的，只有充分意識到危機感，并且在車企各層面達成共識才有執行力。

互聯網企業如果已經是BAT或TABLE級別的，家大業大事業發達繁榮，但要TABLE把汽車作為高優先級投入戰略資源是很困難的。互聯網企業的基因和KPI考核體系決定了它們很難無縫對接整車廠項目。

互聯網企業如果已經是汽車行業垂直網站，即使是易車和汽車之家也只能解決汽車行業擁抱互聯網的部分營銷問題，還不足以提供整體性互聯網化轉型價值。

其他互聯網企業規模更小，甚至生死未卜，讓整車廠很難放心地長期全面合作。更重要的是行業內的成熟變形金剛還太少，所以跨界合作的效率還不高，往往陷入前述四大陷阱中。

好在整個行業一直在以自有規律演進，西車中創的場景也越來越清晰。對汽車人來說，只要細心看看下周一由中歐校友移動互聯網協會主辦的AutoAPP高峰論壇上，這些被反復邀請出席的互聯網企業們(特別是TABLE)的重視程度和出場人物就可以推演描畫出合作陷阱地圖了。

不過最近被熱炒的上汽阿里互聯網汽車項目成功繞過了四大陷阱，一下子就吸取了歷史教訓，直接進入“深水區”。雙方馬唇對上馬嘴，還有馬云和陳虹(點擊查看最新人物消息) 的最高層出場站臺，熱臉貼熱屁股，分工協作似乎還挺和諧。

雙方能毫無征兆地越過四大陷阱，突然出現在產業聚光燈下實現了全球汽車工業史無前例的跨界創新合作，讓我們閉上眼睛想像一下那背后的過程吧。