圍城困局

統一潤滑油的一舉成名源于一支廣告，“多一點潤滑、少一點摩擦”。

2002年，統一潤滑油銷售額超過了6億元，開始在3000多家民營潤滑油廠家中脫穎而出。當年35歲、還有些理想主義的李嘉認為，近年來國內汽車市場年增長都在100%以上，統一潤滑油的盤子并不算大。盡管潤滑油并不是生活中的必備品，李嘉卻信心滿滿地認為，統一潤滑油可以做成一個家喻戶曉的強勢品牌，他甚至自稱從遠大中央空調和“徐工徐工，助你成功”中找到了靈感。

李嘉決定以廣告的方式投石問路。2003年2月，由北京一家公司花了10萬元制作出的第一個統一潤滑油廣告出爐。該廣告公司同時還推出了一個打包計劃，建議統一潤滑油在央視新聞頻道做廣告，當時的制作加播出的廣告總費用是200多萬元。

歷史有時就是這么富于戲劇性。這年3月，伊拉克戰爭突然爆發。統一潤滑油抓住時機，在伊戰報道的片頭中推出“多一點潤滑、少一點摩擦”的廣告。這一貌似具有反戰訴求的廣告語在伊戰期間適時地播出，恰然地完成了一場“戰爭與和平”的完美演繹，一下子被人記住，統一潤滑油的品牌伴隨著它的和諧訴求而一炮走紅。

2003年，統一潤滑油銷售額翻番，達到了12億元。

就在年底，統一潤滑油又果斷跟進，當年的央視招標會上，李嘉果斷出手，以6000萬元拿下潤滑油行業黃金第一標。經媒體報道，統一潤滑油再度名聲大噪。

2004年，統一潤滑油銷售額輕松突破了20億元，此時，“統一”已經成了家喻戶曉的品牌。

李嘉無疑是一個睿智的人。他思維活躍，善出奇招。1994年，統一潤滑油創立之時，只有15個人，作為總經理的李嘉即定下“要做第一”的目標。這個“第一”的商業思維是這樣的，在全國市場做不了第一，那么我就選擇一兩個區域市場做第一;大眾的產品我做不了第一，我就選擇一兩個產品重點突破，在該業務項上做到第一。這種“寧為雞頭”的商業理念經過不斷地滲透和演化，統一潤滑油逐步在行業內異軍突起，并成為了民營潤滑油的領軍企業。

2005年，李嘉為統一潤滑油制定了一個雄心勃勃的五年規劃，計劃到2010年，統一潤滑油的銷售規模要達到100億元。

然而到了這個時候，人們才發現，統一潤滑油的快速崛起，以及在中國潤滑油領域的過于耀眼，很快引來了競爭對手的反擊。 

潤滑油通常由兩部分組成，即基礎油和添加劑?；A油屬于石油冶煉環節的一個小眾產品，產量不大，在整個石油產品環節中比重較小。由于石油冶煉在中國幾乎是由大型國有公司壟斷。國內大大小小的潤滑油廠都是從中石油、中石化下屬的煉油廠或一些中間商處獲取基礎油。眾廠家規模不大，盤子甚小，一段時間也未入中石油等巨頭的法眼。然而當統一潤滑油一鳴驚人，并在市場的競爭中大有勃發之勢，中石油和中石化開始動作了。2004年度的央視廣告招標會上，甫一開場，中石油的昆侖潤滑油就吼出了3240萬元的高價，隨后中石化的長城潤滑油也立即出手，昆侖、長城互相對壘，一番火藥味十足的競標下來，兩者分別投出了1.1321億元和9256萬元。在巨頭的雙重夾擊下，統一潤滑油幾乎沒有發言的機會。

另一方面，統一潤滑油發現，原有的采購渠道也開始變得梗塞，很多煉油廠不再給統一提供基礎油產品。

國內基礎油供應環境受到限制，統一潤滑油不得不四處尋求原材料供應，無形中被逼到死角。2004年，統一潤滑油對基礎油的需求達到了20萬噸，相比于2000年的4萬噸足足暴漲了近5倍。一方面是市場的巨大需求，另一方面是國內難于買到足夠量的基礎油，統一潤滑油而后將視線轉向國際基礎油市場。找油無疑成了整個統一管理層最為重要的一件事情。

這個過程辛酸而悲壯，李嘉至今歷歷在目。“為了突圍，也是為了獲得更加穩定與高質量的基礎油供應，我們將目標定向了國際市場。最高峰的時候，我9天坐了13次飛機。在美國西部的塔爾薩石油基地，我和朋友在炙熱的沙漠里開了三天的車，一家一家地挨個詢問;回國后，聽說日本有基礎油，立即又買了張票飛過去。”李嘉回憶，“但效果并不佳。”

事實上，在全世界范圍內，基礎油的供應都是一個嚴峻的課題。放眼全球，美孚、BP、殼牌等石油巨頭掌握了80%的基礎油供應，這些巨頭們都有自己的潤滑油產品，對于統一這樣的“散戶”無疑供應有限。

從戰略目標到現實挑戰，統一潤滑油躊躇滿志，卻在現實中又被扼住了咽喉。